MC Donalds, criatividade é sempre bom !

Um bom comercial, bem elaborado e com muito senso de humor (isso conquista qualquer telespectador), garante o posicionamento da marca, assim como faz o marketing viral se manifestar como uma praga benigna, e o melhor de tudo é vir acompanhado de uma marca confiável e de credibilidade. Ele já diz tudo sem falar nada !

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Campanhas de incentivo, o sucesso garantido

Com o final do ano que passou e início de 2010, começamos a planejar, ou pelo menos deveríamos. Que ações serão tomadas para melhorar nossas vendas, nossos lucros?Neste artigo vamos estudar um pouco sobre uma das melhores formas de se aumentar vendas:

a motivação dos vendedores através de campanhas de vendas e planos de incentivos.

Todo e qualquer gerente já se defrontou alguma vez com a necessidade de motivar sua equipe de vendas. Existem vários estudos que determinam as principais forças motivadoras por trás da performance de um vendedor: segurança, promoções, símbolos de status, responsabilidades especiais, bom ambiente de trabalho e chances de desenvolvimento pessoal e profissional.É inegável que um bom programa de incentivos tem um grande poder de motivar a equipe a se superar e a aumentar suas vendas.

Podemos dividir os programas de incentivos em dois tipos distintos: os que dão prêmios psíquicos (não tangíveis) e os que dão prêmios físicos (tangíveis).

Muitas empresas não usam corretamente a combinação desses dois tipos e a inexistência de uma política de congratulações por bons resultados é uma constante em empresas que conheço. A maioria acaba dando comissões mais altas – por pura preguiça ou falta de imaginação. Já se sabe, através de estudos, que se comportamentos positivos forem recompensados, eles tendem a ser repetidos. Este deve ser o principal objetivo: premiar aqueles que ajudam a empresa a atingir os seus objetivos. Se organizado corretamente, um bom programa de incentivos não vai apenas elevar o volume de vendas a curto prazo; vai também semear vendas no futuro por meio do estabelecimento de relacionamentos comerciais mais sólidos. Além disso, é geralmente melhor dar uma parte do seu faturamento para a equipe de vendas (na forma de prêmios) do que dar descontos ou inchar a estrutura com novos vendedores.

Segundo Henry B. Ostberg, citado no Sales Manager Handbook (Dartnell), existem dois passos preliminares antes de se organizar um bom programa de incentivos. São eles:

1. Estabeleça o seu propósito. Programas de incentivos podem ajudá-lo a atingir uma variedade de objetivos. Um aumento de volume de vendas é apenas um deles. Há outros como:

• Vender mais um determinado produto ou serviço

• Conquistar novas contas

• Reativar contas inativas

• Aumentar as vendas em épocas de queda nos pedidos

• Aumentar o número de visitas (ou telefonemas)

• Introduzir um novo produto/serviço ou modelo

• Estender uma área de distribuição

• Girar o estoque

• Diminuir o tempo do fechamento da venda

• Contra-atacar promoções da concorrência

• Ajudar a cobrar contas atrasadas de clientes inadimplentes

• Ajudar os vendedores a desenvolver suas técnicas de vendas

• Levantar mais informações sobre seus clientes

• Encontrar novos prospects

• Reduzir os custos das vendas

• Diminuir o turn over de vendedores

• Aumentar a venda de produtos/serviços mais caros

• Desovar estoques antes que surja um novo modelo

• Ajudar na avaliação de performance dos vendedores

• Melhorar a moral da equipe de vendas

2. Handicaps. Por uma razão ou outra, um vendedor pode conseguir melhores resultados do que outros. Isso pode não ser apenas culpa dele mesmo, mas também da natureza do seu território, o tempo de trabalho na empresa, as condições econômicas na cidade onde trabalha etc. Por isso devem ser estabelecidos esses padrões que levem em conta informações dessa natureza, estabelecendo handicaps. Por exemplo:

• Use uma porcentagem de aumento sobre o faturamento do vendedor no período anterior. Por exemplo, vender este mês 20% a mais do que mês passado.

• Estabeleça uma cota diferente para cada vendedor, baseando-se nas variáveis colocadas acima.

• Bole um campeonato que premie o maior número de pedidos (independente do seu valor monetário) ou premie o maior valor monetário (independente do seu número de pedidos).

• Declare que todo vendedor que exceder uma determinada cota R$X,00 vai ganhar o prêmio.

Veja que qualquer que seja o seu propósito, você pode claramente ter ganhos financeiros e de equipe com os programas de incentivo. Não é difícil ter sucesso de uma campanha promocional entre seus vendedores. Basta organização, planejamento e, principalmente, criatividade. Além disso, envolva sua equipe na formulação da campanha. Estimule-a a participar ativamente pois, afinal, são elas quem melhor sabem como devem ser estimuladas.

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Criatividade

"Um aspecto essencial da criatividade é não ter medo de fracassar." (Dr. Edwin Land)

A criatividade é a ferramenta mais adequada para encontrarmos maneiras de fazer mais com menos, de reduzir custos, de simplificar processos e sistemas, de aumentar lucratividade, de encontrar novos usos para produtos, de encontrar novos segmentos de mercado, de diferenciar o seu curriculum, de desenvolver novos produtos e muito mais.
Muitas empresas já se conscientizaram de que o seu capital humano, o seu potencial criativo é muito superior ao seu desempenho criativo e inovador. O problema é que elas não sabem como organizar, como aproveitar todo este potencial criativo que está disponível. Isto é comprovado pela qualidade das idéias inesperadas que surgem de vez em quando. Por que então esperar as idéias "de vez em quando?" Por que não estimular a produção destas idéias no dia-a-dia?
Este é o melhor caminho. Muitas empresas já estão criando o seu Departamento ou equipe de Criatividade e Inovação. Criatividade é uma maneira de ser, de viver. O primeiro passo é exercitar todo o seu potencial de gerar idéias. Acostumar-se a criar a maior quantidade de idéias sem pre julgar nenhuma. Lembre-se de que você só conseguirá chegar a uma excelente idéia se você tiver muitas outras para optar.
Walt Disney disse certa vez que Criatividade é como ginástica: quanto mais se exercita, mais forte fica. Comece já. Nas próximas páginas você encontrará exercícios para iniciar este treino, individualmente ou em grupo.

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O que é "6 Sigma" ?

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“6 Sigma” é uma metodologia inovadora centrada na eliminação dos defeitos de processos dentro de uma organização e que tem como objetivo máximo proporcionar aos seus clientes um serviço/ produto, próximo da perfeição. Para as empresas que já aderiram a este sistema, a implementação de uma estrutura baseada no “6 Sigma” é o único meio de satisfazer plenamente os clientes.
O termo “6 Sigma”, estatísticamente, representa a variação mínima desejada no decorrer dos processos que têm impacto sobre o cliente. Entende-se assim que, ao reduzir a probabilidade de falhas e defeitos é otimizada a relação com o cliente e consequentemente a performance da empresa em termos operacionais e financeiros.
Em termos práticos, as organizações que desenvolvem o sistema “6 Sigma” na sua estrutura têm como meta atingir 3,4 defeitos por cada milhão de oportunidades, assumindo-se uma oportunidade como todos os momentos em que uma empresa pode falhar durante um processo. A aplicação desta metodologia assenta na implementação de um sistema baseado na mensuração e monitorização de processos, para que os desvios à ‘normalidade’ sejam evitados ao máximo, por forma a que as consequências nefastas que daí possam advir sejam igualmente evitadas.

A aplicação da metodologia passa pelas seguintes fases:

a) Definição (Identificação de problemas e processos);
b) Medição (caracterização atual e desejada do processo);
c) Análise (estudo do impacto de cada variável sobre o processo);
d) Melhoria (realização de experiências através de modelos matemáticos);
e) Controle (acompanhamento do processo de melhoria).

Trata-se de uma metodologia que atravessa toda a empresa e que requer responsáveis cuja responsabilidade passe unicamente pelo desenvolvimento de melhorias contínuas. Não se pense, porém, que se trata do envolvimento isolado de uma equipe. Todos os elementos envolvidos nos processos que possam surtir influência na perspectiva que o público tem sobre a organização necessitam de obter formação adequada para que, no longo prazo conjuguem o seu desempenho com os padrões desejados.
A General Electric, na pessoa do seu líder Jack Welch, foi a principal impulsionadora na utilização da metodologia “6 Sigma”, assumindo que durante os primeiros 5 anos da sua implementação terá beneficiado cerca de $10 bilhões de dólares. O modelo estatístico foi criado pelo gestor de qualidade japonês Joseph Juran em meados dos anos 80, tendo vindo a ser reconhecido por grandes multinacionais como a Motorola, 3M, Apple Computers, HP, Vodafone ou Dupont, bem como por organizações governamentais como o Exército Norte Americano ou a própria NASA.

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A menina dos olhos do marketing !

O geomarketing é hoje uma peça fundamental para a tomada de decisão. Com a utilização de um sistema baseado em mapas digitais, softwares GIS e bases de dados diversas, as informações são distribuídas graficamente, podendo-se, por exemplo, analisar as tendências de mercado, monitorar a concorrência, visualizar oportunidades e lançar campanhas de marketing.

Diante da constante evolução do mercado, do aprimoramento das estratégias da concorrência, do conhecimento adquirido pelo consumidor, da similaridade entre produtos e até mesmo de muitas outras variáveis, existe uma possibilidade de utilizar uma quantidade muita alta de dados para conhecer o mercado. Chamada de geomarketing, este modelo, composto por um programa (software) que auxilia na unificação de diferentes dados em um local comum, facilitando a percepção de inúmeros pontos e variáveis do profissional de Marketing.

Com a aplicação do geomarketing as organizações podem aprender como utilizar:

- Suas estratégias corretamente: todas as possibilidades são percebidas claramente, os fatores quantitativos e qualitativos são percebidos com mais facilidade, todos os esforços são direcionados até um ponto comum, ou seja, com um foco muito mais preciso;
- Qual é o melhor local para construir sua linha de produção: muitas vezes deve-se compreender que uma alta densidade demográfica não traz retorno, pois nem sempre o público-alvo está naquele local, da mesma forma pode-se estudar o melhor local para implantar uma empresa;
- Que concorrentes estão na região: conhecer seus concorrentes é uma vantagem, mas saber que o produto da sua empresa pode ter um volume maior de aquisições ao direcionar seus esforços para um local é muito mais fácil, principalmente quando são conhecidos os fatores que influenciam diretamente em uma produção.

Há inúmeros fatores que podem influenciar nas decisões, como exemplo pode-se usar uma empresa que produz defensivos agrícolas, esta organização coloca todos os dados em um programa de geomarketing e percebe que existem áreas onde seu produto têm uma eficiência muito maior devido as condições da região (excesso de insetos ou pragas), mas também percebe que há uma região onde as mesmas condições não existem, usando este mapa pode-se construir uma nova linha de produção onde é necessário o uso do produto, sabendo que seu consumo será efetuado e que há razão para ofertá-lo na região.

Muitas organizações podem utilizar-se do geomarketing para elaborar uma abordagem mais pontual em um público-alvo, gerar investimentos mais precisos e trazer para a organização a vantagem competitiva. Logicamente a concorrência poderá utilizar-se da mesma estratégia, muitas vezes chegando primeiro ao detectar essa oportunidade de mercado.Para que o geomarketing funcione plenamente são exigidos conhecimentos aprofundados em diversos pontos, iniciando-se pela própria organização, pelo mercado e as oportunidades oferecidas com o uso do geomarketing. Da mesma forma deve-se conhecer a fonte dos dados, existem inúmeros locais onde podem ser encontrados dados relevantes e que devem ser usados no geomarketing.

Conhecer o mercado torna-se muito mais fácil, entender as variáveis que levam a tomar as decisões é fundamental e o profissional de Marketing deve estar preparado para lidar com este processo chamado geomarketing. O mercado oferece os dados, o profissional de Marketing deve compreender seu significado, o que leva a usar o geomarketing para obter vantagem competitiva, uma vez que a concorrência pode não utilizá-lo no atual momento.Quando a base de dados oferece a possibilidade de elaborar estratégias que suplantem os concorrentes, deve-se estar atento à organização, suas diretrizes e valores, dessa forma o profissional de Marketing terá em mãos uma ferramenta poderosa e que permite a leitura de inúmeros dados ao mesmo tempo.

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Relacionamento nas redes sociais

Muito se fala das redes sociais e sobre a importância da presença das empresas nelas. Mas, sejamos realistas, quantas marcas realmente têm uma presença relevante na rede? Eu arrisco dizer que ainda são poucas. A verdade é que a grande maioria ainda está preocupada em vender e não percebe que o impacto de ações em sites como Twitter, Facebook e Orkut não influencia diretamente nas vendas, mas sim no relacionamento e, consequentemente, na fidelização. Se você entrar no site de qualquer uma das redes de eletrodomésticos mais tradicionais como Wall Mart, Americanas ou Magazine Luiza e consultar um Notebook, por exemplo, com certeza será bombardeado com emails promocionais oferecendo este produto por meses, até o momento de sua compra. Vou dar outro exemplo (descrito por Sylvia de Sá da redação de mundodomarketing): No último domingo estava em casa e tuitei “Que vontade de comer um Koni”. No dia seguinte, meu e-mail avisava que a Koni Store estava me seguindo no Twitter e, nas minhas mensagens, eles perguntavam “E aí, matou a vontade de Koni?”. Ação simples e eficiente. Mostra a importância que a marca dá ao consumidor, estreita o relacionamento e, de quebra, acaba me lembrando da vontade de comer um temaki. Mais tarde passo lá.

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Brainstorming – O comportamento do grupo

Foi convidado para facilitar uma sessão de brainstorming? Então o primeiro passo é planejar a composição da equipe de participantes. Pessoas de vários perfis, formações e culturas, inclusive de áreas não envolvidas no projeto geralmente trazem resultados mais interessantes, mas há algumas variáveis que precisam ser consideradas. Em pesquisa publicada no Journal of Personality and Social Psychology dos EUA verificou-se que um Brainstorming em equipe gerou 28 propostas, 20,8% das quais consideradas boas. O mesmo número de pessoas trabalhando individualmente com uma demanda semelhante gerou 74 idéias, 79,2% avaliadas como boas. Explica-se: os grupos atuam em conformidade com seus valores, e na prática as pessoas temem falar o que não for senso comum e serem reprovadas.

Vamos, portanto explorar mais detalhadamente a questão da conformidade, o grande vilão da ousadia entre os times de trabalho. Conformidade é um fenômeno social que faz com que qualquer grupo tenda a se homogeneizar. Com o convívio, as pessoas absorvem inconscientemente comportamentos e valores uns dos outros. Quanto mais estreito e duradouro for o relacionamento, mais as pessoas tendem a pensar e agir de forma semelhante. Há também um aspecto da conformidade que é consciente: convivendo em grupo, as pessoas desenvolvem uma boa noção do que devem ou não devem fazer, o que “pega bem” ou não. Nesse caso, a opção entre atuar dentro da conformidade é calculada e varia de acordo com o perfil de cada um. Daí a importância de chamarmos para o brainstorming pessoas que não sejam membros das equipes, sejam elas de outras áreas ou novatas.

Além disso, as idéias enriquecem quando é convidado um cliente, por exemplo, que necessariamente tem outros pontos de vista. Por outro lado, seres humanos precisam sentir-se bem para poderem opinar. Segundo William Schutz, pesquisador de Harvard, os grupos passam pelas seguintes fases:

Inclusão - Dá início à interação. Nessa fase, os indivíduos têm necessidade de se sentirem considerados pelos outros, de perceberem que sua presença no grupo é de interesse para os demais. Algumas pessoas ainda não incluídas numa equipe tendem a ser mais observadoras e não farão nada que não seja a voz comum; outras necessitam ser notadas e são capazes inclusive de comportamentos dissonantes para marcar espaço. Esta dissonância não é necessariamente construtiva, mas, em se tratando de brainstorming, o facilitador pode aproveitá-la para incluir a pessoa nova. Um exemplo: conduzi um grupo de desenvolvimento de estratégias de marketing no qual um novo participante deu uma idéia profundamente antiética, causando certo mal estar aos demais. Imediatamente eu reforcei a regra de não censurar e desafiei o grupo a aproveitar o que havia de viável na idéia anterior. A pessoa e o grupo ficaram mais à vontade e a idéia acabou levando o grupo a uma proposta bastante original, além de ética e viável.

Controle – Esta é a fase do “quem é quem”, na qual se estabelecem relações de mando e autoridade. Nesse momento emergem os líderes, os rebeldes, os brincalhões, os seguidores, etc. É uma fase de jogo de forças, competição por lideranças, discussões e formulação de normas de conduta dentro do grupo. Cada um busca atingir um lugar satisfatório às suas necessidades de controle e influência. O facilitador pode aproveitar os papéis recém estabelecidos. O que eu faço, por exemplo, é pedir ao menos tímido que inicie a dar idéias. Estimular a competição é uma faca de dois gumes: boa na fase divergente, quando as pessoas devem contribuir com o maior número de idéias possível, tende a ser daninha na fase de avaliação das idéias, quando a competição fará com que cada um acredite que a própria idéia é a melhor.

Abertura – É a fase da afetividade, confidências e aceitação. Os participantes já se sentem à vontade para discordar, colocar seus pontos de vistas, sair da caixa. Esta fase é o melhor dos mundos para o brainstorming, mas nem sempre é o que vamos encontrar. Nem por isso a sessão de idéias não dará frutos: cabe ao facilitador entender o momento da equipe e dos participantes novos. Assim como ele pode aproveitar cada etapa conforme ela se descortina e pode também alavancar a equipe rumo à abertura. Daí o uso de dinâmicas de aquecimento, locais diferenciados e descontração.

E o Chefe? Outra pergunta que me fazem com freqüência é se o chefe pode participar. Se estivéssemos nos anos 80 eu diria que não. Atualmente, eu digo que mesmo o mais liberal e descontraído dos chefes pode participar desde que não seja visto como autoridade. Não falo de autoritarismo, mas da autoridade natural de quem sabe mais. Durante a geração de idéias ninguém sabe mais do que ninguém. Só não recomendo que ele atue como facilitador, para não gerar confusão entre os diferentes papéis. O facilitador está antenado no processo do grupo e deve, portanto, estar fora do mesmo.

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Benchmarking

Benchmarking:

"Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem"

Conceito

A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos ainda realçar um aspecto crítico no processo de benchmarking - a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

Benefícios

O Benchmarking tem associado um conjunto de vantagens para as empresas, nomeadamente:

- Introduzir novos conceitos de avaliação;

- Melhorar o conhecimento da própria organização;

- Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;

- Estabelecer objetivos viáveis e realistas;

- Criar critério de prioridade no planejamento;

- Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;

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O que é Balanced Scorecard ?

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento).
O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre Planejamento.
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos tem essa idéia, que está ligada a contabilidade da organização, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratégico da organização.
O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementá-la (Kaplan e Norton, 2001).
Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton, 2001).
Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência.
O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).
Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68).
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

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Falar a língua do consumidor em Marketing

Falar a língua do consumidor deve ser algo natural para qualquer organização, atender aos seus desejos, comunicar-se de maneira simples e adequada e diferenciar-se da concorrência podem ter um impacto muito maior na mente do consumidor. Os fatores que influenciam as escolhas de um consumidor podem ser estudados constantemente, a cada dia novos produtos surgem e são direcionados para determinados públicos-alvo, têm como característica uma identidade que é rapidamente associada aos consumidores e realmente utiliza a mesma linguagem. Quando uma organização estuda corretamente seu mercado, delimita um público-alvo, cria um produto e sua comunicação, deve ter em mente todas as variáveis que podem ser avaliadas pelo consumidor na hora da escolha, o que pode levar a decisões importantes antes de colocar no mercado o produto, adequando-o corretamente ao seu público. O que atrai a atenção do consumidor é realmente o que mais se aproxima de sua realidade, do seu dia a dia, da convivência com seus amigos, seu estilo de vida, sua cultura e que traz para a organização informações preciosas.Além de utilizar corretamente as informações é necessário observar o que a concorrência faz no mercado, buscando também o mesmo público-alvo e sempre atualizando suas estratégias.Mesmo assim as organizações podem utilizar uma linguagem que não condiz com seu público-alvo, o que distorce todos os esforços e muda completamente o consumidor do produto. Ao realizar pesquisas as empresas conseguem obter dados que auxiliam a escolher a melhor ferramenta ou forma de lidar com seus consumidores, influenciando diretamente a linguagem, os meios de comunicação etc. Cada organização deve acompanhar constantemente as mudanças do mercado, compreender como chegar ao consumidor de forma que ele a compreenda e permitir que o cliente seja fidelizado.

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Como estruturar o departamento de Marketing ?

Já é fato conhecido a importância da prática da visão de marketing estratégico. Algumas empresas ainda mantém departamentos de marketing com funções apenas operacionais e recomendei a mudança desta postura, onde é preciso compreender a importância do marketing como propositor de estratégias empresariais e táticas de mercado, com equipes estruturadas e com competências específicas para sua realização. Este artigo pretende discorrer sobre um modelo estrutural de departamento de marketing capaz de praticar ações e propostas de marketing estratégico. Claro, só estruturação não é suficiente, mais importante que isso é a visão dos gestores e empreendedores do negócio que devem compreender e utilizar o marketing como ferramenta de estratégia e, não somente, de operação de ações comumente ligadas às comunicações da organização.

O marketing, quando estruturado, forma um departamento onde devem coexistir profissionais com três funções específicas:

- Pesquisa de mercado

- Análise de marketing

- Gestão das ferramentas.

Dependendo do porte da companhia, essas funções podem ser realizadas por um grupo mínimo de profissionais que cooperam e compartilham tarefas, ou por um número considerável de profissionais especializados e até subdivididos internamente em processos distintos, como acontecem em grandes empresas. Fundamentalmente, o importante é que estas três funções existam e sejam praticadas claramente por um grupo de profissionais contratados especificamente para isso. Apenas esta definição já deixa evidente que há muitas companhias que praticam, infelizmente, só marketing operacional. A pesquisa de mercado é função básica e condição “sinequanon” para a prática de marketing estratégico. Sem pesquisas não há análises aprofundadas. Muito menos gerenciamento de ações de marketing coerentes e fundamentadas. Sem pesquisas o departamento pratica um marketing empírico, instintivo, baseado mais em opiniões e menos em fatos. O que é um risco - nem sempre compreendemos o mercado e tudo que acontece nele, o 'feeling' e a arrogância muitas vezes se misturam.

Companhias que praticam marketing operacional quase nunca investem em pesquisas (mesmo internas) e quando os fazem não relevam suas informações. Assim trabalham no escuro, na base da tentativa e erro, ação e reação, sem entender os motivos dos acertos e, pior, os porquês dos fracassos. Mensurar resultados, desenvolver métricas, medidas de desempenho são atividades de marketing estratégico. Toda essa carga de informação alimenta e habilita profissionais de marketing para boas análises, esses formam os chamados analistas de marketing. Desenvolvem, basicamente, atividades de planejamento (estudos, análises e projetos de marketing). Pela sua característica, são compostos por pessoas experientes capazes de visualizar oportunidades de marketing a partir de informações coletadas no mercado - é o estratégico que busca desenvolver ações táticas para o mercado, os projetos de marketing. Apesar de ser preocupação de qualquer profissional de marketing, parte do analista buscar saídas, soluções e caminhos para os desafios mercadológicos e apresentá-los internamente junto à alta gestão. É, portanto, o 'pensador' do departamento, catalisador de propostas inovadoras e hábil na visualização de como implementar idéias e praticá-las na organização.

Por fim, cada projeto de marketing na sua execução pode necessitar, devido sua importância, de uma gerência mais próxima e particular. Como é comum empresas desenvolverem projetos ligados às ações de comunicação, encontramos com freqüência gestores específicos nesta função, são os 'gerentes' de comunicação ou de propaganda.

Algumas companhias têm na sua base de atuação de marketing um trabalho especial junto ao canal de varejo, via franquias. Neste caso, para gerenciá-lo, temos os gerentes de franchising.

Mais recentemente já há empresas que, pela importância do cliente para os negócios, elegeram profissionais específicos. São os gerentes de cliente. Como apresentado, o marketing pode ser 'departamentalizado' para que essas três funções básicas possam ser desenvolvidas com mais apuro e cuidado. Claro que isso é excesso para pequenos negócios, o que não significa que não devem ser executados conforme o crescimento da empresa. Além disso, qualquer bom empreendedor, mesmo que intuitivamente, os pratica.

Afinal, pesquisar, analisar e gerenciar também são atividades ligadas ao empreendedorismo. O desafio é buscar estruturar o marketing na medida do crescimento dos negócios, entendendo que da mesma forma que há áreas que, devido a maior operação, necessitam de mais organização estrutural, o marketing também deve passar por esse processo. Por essas razões, invista em profissionais de marketing e na estruturação das suas funções básicas. Não dá para trabalhar na base do instinto para sempre.

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Como se tornar mais competitivo ?

O empresário de hoje precisa desenvolver melhor sua postura de empreendedor. Manter-se competitivo no mercado é um desafio permanente, que exige atenção, disciplina e dedicação diárias. No entanto, a correria cada vez mais acentuada, a pressão aumentando constantemente, as mudanças no mercado, enfim, uma série de fatores acabam fazendo com que o planejamento e a atuação da empresa, no dia a dia, sejam dispersos, sem foco. Conseqüentemente, perde-se em produtividade. Por isso, vale o alerta: foco é tudo, dispersão é nada. Faça dos desafios a sua grande chance. Não há dúvidas de que a competência técnica é importante e essencial. Hoje, todos sabem que precisam estar atualizados; o conhecimento técnico é muito valorizado, mas é preciso ir além.

A competência técnica, por si só, não é suficiente como diferencial. Na ânsia de querer ser competitiva, muitas empresas se preocupam apenas com aquilo que desejam e não com aquilo de que precisam, ou seja, concentram-se na busca de competência empresarial-administrativa e perdem o foco do desenvolvimento de habilidades e atitudes empreendedoras que levam a posturas vencedoras. No entanto, é preciso lembrar que quem faz a diferença é a pessoa. Da mesma forma que nossa impressão digital é única, o seu ´DNA´ empreendedor também o é; basta desenvolvê-lo.

Pensamos bastante sobre QI (quociente de inteligência) e, mais recentemente, sobre QE (quociente de inteligência emocional). Por que não pensar em um "QUEM", ou seja, "Quociente de Potencial Empreendedor", "Querer Espaço para Mudança"? Assim, vamos transformar sonhos e idéias em resultados e soluções.

O empresário de hoje precisa desenvolver melhor sua postura de empreendedor. É preciso entender que ele é o produto diferenciado, então cabe a ele reagir diante dos problemas, propor soluções criativas, tomar decisões mesmo nos momentos mais difíceis. Para estar no comando de forma eficiente que permita atingir os objetivos desejados, é preciso ter habilidade de gestor, que é aquele agente de mudança, que sabe atuar em equipe, que enfrenta um turbilhão de dificuldades, mas segue em frente.

Nossa empresa é como um avião. O primeiro passo é definir o plano de vôo. Como estamos iniciando um novo ano, isso deve ser feito já. O empreendedor precisa assumir a atitude de piloto na sua área de atuação e agir sempre pró-ativamente. Depois, é preciso cuidar de todos os outros componentes: a tripulação, que são os funcionários; o combustível, que é o nosso conhecimento; e o radar, que precisa estar ligado a todo o momento, que é a nossa percepção sobre os riscos e oportunidades que nos cercam.

Para quem quer se tornar mais competitivo em 2010, minhas dicas são:

- Propósito: Defina e compartilhe o seu "plano de vôo";
- Postura: Torne-se "piloto", independente da sua área de gestão;
- Pessoas: Forme uma equipe de talentos com dom de empreendedor;
- Processo: Diferencie o posicionamento do seu produto e/ou serviço;
- Painel de Comando: Gerencie o alinhamento dos (4) P´s acima - e decole !!!

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O que é Estratégia Competitiva ?

Originária do Grego (Strategos), a palavra "estratégia" significa plano de manobra. O termo inicialmente utilizado no desenvolvimento de estratégias militares referia-se ao plano desenvolvido pelo general que tinha como objetivo apresentar as melhores manobras para que seu exército derrotasse o inimigo. Já o termo "estratégia competitiva" atualmente se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável. Segundo Porter, estratégia competitiva “é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.”

Afirma ainda que uma empresa pode modelar a atratividade de uma indústria e sua posição competitiva. Entendemos então que as empresas precisam desenvolver estratégias diferenciadas para desfrutarem a possibilidade de obter “um lugar ao sol”. A vantagem competitiva de uma empresa surge do valor que se consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação.

Valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, diferente de custo, que é o valor financeiro apenas.

Muitas empresas desenvolvem suas estratégias apenas com referências em informações obtidas através de experiências anteriores. A estratégia de uma empresa tem que ser traçada com os olhos voltados para o futuro, ou seja, para perspectivas futuras, para onde a empresa deseja estar, como deseja chegar e o que precisará fazer para chegar. Uma estratégia somente será competitiva se tiver sustentabilidade frente a seus concorrentes durante longo período de tempo.

Dentro de sua estratégia, uma empresa pode apresentar vários diferenciais competitivos.

Entre eles, podemos citar:

- Custo: a busca pela produtividade de forma mais econômica que seus concorrentes;

- Mercado: acesso a certas demandas que os concorrentes não conseguem atender;

- Economia em Escala: quem possuir o maior volume obtém vantagens competitivas, inibindo pela escala a entrada de novos concorrentes.

Não analise um departamento isolado de outro. Não aceite mudanças ou busque necessidades de melhorias com os olhos fechados. Veja o todo. Conheça sua empresa, sua missão, seus produtos, mercado e concorrentes. De mão de todas as informações possíveis e com uma visão de futuro, analise minuciosamente todas as informações levantadas e trace sua Estratégia Competitiva.

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Diversificar ou Focar. Qual a saída ?

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Uma das questões que mais afetam as organizações, é a das decisões voltadas à diversificação ou não das suas atividades. Acompanhando diferentes casos em situações e ramos diversos, pude constatar que este processo é difícil, lento e muito meticuloso, por se tratar de uma modificação contundente. Muitas empresas não estão preparadas estruturalmente e muito menos financeiramente para gerar uma nova frente de trabalho.
A diversificação, seja ela unilateral ou multilateral, requer decisões extremamente fortes e centradas, e que seus representantes possuam total gabarito para sustentar uma nova situação e desta prosperar, sem “afundar” a primeira.

As decisões de diversificação, surgem por motivos múltiplos, podendo ser financeiros, estratégicos, de risco, de emergência ou de investimento, entre outros, mas de uma forma ou de outra, deverão ser realizadas de maneira planejada, pois a diversificação causa para muitos a perda de direcionamento e foco em seu campo de atuação, fazendo com que a primeira organização acabe por sustentar a segunda e por fim, ambas acabam por sucumbir e fechar.

Por isso, quanto pensar em articular novos investimentos organizacionais, pese sempre quais os pontos que poderão a todo momento interferir em seu novo campo de atuação e principalmente avalie a sua capacidade técnica/profissional para atuar em um novo ramo, pois engana-se aquele que acha que porque obtêm sucesso em um tipo de segmento, conseguirá em qualquer outro, já que são inúmeras situações superadas e experimentadas que fizeram de seu trabalho um sucesso.

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Como decidir o nome da Marca ?

Escolher um nome para uma Marca é um desafio para os profissionais de Marketing, são inúmeras possibilidades, mas a Marca representa a personalidade do produto, a que público-alvo está direcionando o produto, qual é o consumidor perfeito para o produto da empresa etc. Muito mais do que simplesmente dar um nome, é vital que passe pela mente dos profissionais de Marketing aquilo que seu consumidor deseja, caso contrário todo o planejamento perde-se, pois não há uma identificação imediata do produto com seu consumidor.

As empresas devem estar atentas ao mercado, dependendo da sua especialidade os nomes dos produtos devem acompanhar a mesma trajetória, Marcas de roupas e acessórios esportivos devem ter uma imagem arrojada, jovem e que identifique-se com o consumidor, carros de luxo também têm o seu apelo, elegância, status e representam a personalidade do dono.

As estratégias que podem ser usadas para dar um nome a uma Marca são quatro:

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Nomes individuais: uma grande vantagem da estratégia de nomes individuais é que a empresa não associa sua reputação à do produto, se o produto fracassa ou parece ter baixa qualidade, o nome e a imagem da empresa não são afetados, a estratégia permite que a empresa busque o melhor nome para cada novo produto;
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Nomes de família: um nome de família abrangente apresenta vantagens, como o custo de desenvolvimento ser menor, porque não há necessidade de Pesquisa de “nome” nem de pesados gastos com Propaganda para criar o reconhecimento do nome de Marca, além disso, é bem provável que as vendas do novo produto sejam boas, se o nome do fabricante é bom;
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Nomes de famílias separados: quando uma empresa fabrica produtos bem diferentes, não é desejável usar um nome de família abrangente, as empresas normalmente inventam diferentes nomes de família para linhas de qualidade diferente, dentro da mesma classe de produto;

Nome comercial da empresa combinado com diferentes nomes de produtos: alguns fabricantes associam o nome de sua empresa a um nome de Marca para cada produto, o nome da empresa legitima o novo produto e o nome individual o identifica.
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Uma vez que a empresa decide sua estratégia de nome de Marca, ela deve escolher um nome de Marca específico, empresa pode escolher um nome relacionado:
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- A uma pessoa;
- A uma localidade;
- À qualidade;
- A um estilo de vida;
- Ou então inventar um nome artificial.
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Entre as qualidade desejáveis para um nome de Marca estão:
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- Deve sugerir algo a respeito dos benefícios do produto;
- Deve sugerir as qualidades do produto, como uma ação ou cor;
- Deve ser fácil de pronunciar, de reconhecer e de lembrar, nomes curtos ajudam;
- Deve ser inconfundível;
- Não deve representar significados negativos em outros países e línguas.
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artigo extraído de portaldomarketing

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