Brainstorming – O comportamento do grupo

Foi convidado para facilitar uma sessão de brainstorming? Então o primeiro passo é planejar a composição da equipe de participantes. Pessoas de vários perfis, formações e culturas, inclusive de áreas não envolvidas no projeto geralmente trazem resultados mais interessantes, mas há algumas variáveis que precisam ser consideradas. Em pesquisa publicada no Journal of Personality and Social Psychology dos EUA verificou-se que um Brainstorming em equipe gerou 28 propostas, 20,8% das quais consideradas boas. O mesmo número de pessoas trabalhando individualmente com uma demanda semelhante gerou 74 idéias, 79,2% avaliadas como boas. Explica-se: os grupos atuam em conformidade com seus valores, e na prática as pessoas temem falar o que não for senso comum e serem reprovadas.

Vamos, portanto explorar mais detalhadamente a questão da conformidade, o grande vilão da ousadia entre os times de trabalho. Conformidade é um fenômeno social que faz com que qualquer grupo tenda a se homogeneizar. Com o convívio, as pessoas absorvem inconscientemente comportamentos e valores uns dos outros. Quanto mais estreito e duradouro for o relacionamento, mais as pessoas tendem a pensar e agir de forma semelhante. Há também um aspecto da conformidade que é consciente: convivendo em grupo, as pessoas desenvolvem uma boa noção do que devem ou não devem fazer, o que “pega bem” ou não. Nesse caso, a opção entre atuar dentro da conformidade é calculada e varia de acordo com o perfil de cada um. Daí a importância de chamarmos para o brainstorming pessoas que não sejam membros das equipes, sejam elas de outras áreas ou novatas.

Além disso, as idéias enriquecem quando é convidado um cliente, por exemplo, que necessariamente tem outros pontos de vista. Por outro lado, seres humanos precisam sentir-se bem para poderem opinar. Segundo William Schutz, pesquisador de Harvard, os grupos passam pelas seguintes fases:

Inclusão - Dá início à interação. Nessa fase, os indivíduos têm necessidade de se sentirem considerados pelos outros, de perceberem que sua presença no grupo é de interesse para os demais. Algumas pessoas ainda não incluídas numa equipe tendem a ser mais observadoras e não farão nada que não seja a voz comum; outras necessitam ser notadas e são capazes inclusive de comportamentos dissonantes para marcar espaço. Esta dissonância não é necessariamente construtiva, mas, em se tratando de brainstorming, o facilitador pode aproveitá-la para incluir a pessoa nova. Um exemplo: conduzi um grupo de desenvolvimento de estratégias de marketing no qual um novo participante deu uma idéia profundamente antiética, causando certo mal estar aos demais. Imediatamente eu reforcei a regra de não censurar e desafiei o grupo a aproveitar o que havia de viável na idéia anterior. A pessoa e o grupo ficaram mais à vontade e a idéia acabou levando o grupo a uma proposta bastante original, além de ética e viável.

Controle – Esta é a fase do “quem é quem”, na qual se estabelecem relações de mando e autoridade. Nesse momento emergem os líderes, os rebeldes, os brincalhões, os seguidores, etc. É uma fase de jogo de forças, competição por lideranças, discussões e formulação de normas de conduta dentro do grupo. Cada um busca atingir um lugar satisfatório às suas necessidades de controle e influência. O facilitador pode aproveitar os papéis recém estabelecidos. O que eu faço, por exemplo, é pedir ao menos tímido que inicie a dar idéias. Estimular a competição é uma faca de dois gumes: boa na fase divergente, quando as pessoas devem contribuir com o maior número de idéias possível, tende a ser daninha na fase de avaliação das idéias, quando a competição fará com que cada um acredite que a própria idéia é a melhor.

Abertura – É a fase da afetividade, confidências e aceitação. Os participantes já se sentem à vontade para discordar, colocar seus pontos de vistas, sair da caixa. Esta fase é o melhor dos mundos para o brainstorming, mas nem sempre é o que vamos encontrar. Nem por isso a sessão de idéias não dará frutos: cabe ao facilitador entender o momento da equipe e dos participantes novos. Assim como ele pode aproveitar cada etapa conforme ela se descortina e pode também alavancar a equipe rumo à abertura. Daí o uso de dinâmicas de aquecimento, locais diferenciados e descontração.

E o Chefe? Outra pergunta que me fazem com freqüência é se o chefe pode participar. Se estivéssemos nos anos 80 eu diria que não. Atualmente, eu digo que mesmo o mais liberal e descontraído dos chefes pode participar desde que não seja visto como autoridade. Não falo de autoritarismo, mas da autoridade natural de quem sabe mais. Durante a geração de idéias ninguém sabe mais do que ninguém. Só não recomendo que ele atue como facilitador, para não gerar confusão entre os diferentes papéis. O facilitador está antenado no processo do grupo e deve, portanto, estar fora do mesmo.

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Benchmarking

Benchmarking:

"Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem"

Conceito

A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos ainda realçar um aspecto crítico no processo de benchmarking - a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

Benefícios

O Benchmarking tem associado um conjunto de vantagens para as empresas, nomeadamente:

- Introduzir novos conceitos de avaliação;

- Melhorar o conhecimento da própria organização;

- Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;

- Estabelecer objetivos viáveis e realistas;

- Criar critério de prioridade no planejamento;

- Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;

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O que é Balanced Scorecard ?

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento).
O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre Planejamento.
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos tem essa idéia, que está ligada a contabilidade da organização, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratégico da organização.
O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementá-la (Kaplan e Norton, 2001).
Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton, 2001).
Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência.
O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).
Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68).
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

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